Inmanejable e “ininvertible”: así consideraron durante mucho tiempo al Citigroup los inversores de Wall Street. Durante más de una década, el banco de inversiones, que alguna vez fuera el más grande y valioso de Estados Unidos, era visto como un caso perdido. Actualmente, cotiza a la mitad del valor que en 2006, lo que lo convierte en el único gran banco norteamericano que tiene una valuación inferior a la de su pico previo a la crisis financiera global. Se tome el índice que se tome, el Citi queda último en comparación con sus rivales. La empresa tiene más personal que el Bank of America, pero genera apenas un tercio de sus ganancias.

Su premio por esa rotunda paliza no es un trofeo por participar, sino una orden de consentimiento de los entes reguladores que le ordenan mejorar la supervisión interna y modificar la forma en que mide el riesgo. En 2020, la empresa se convirtió en el hazmerreír de Wall Street cuando les transfirió accidentalmente 894 millones de dólares a los acreedores de Revlon, una empresa en proceso de quiebra. Y lo único que faltaba después de ese desastre era que Jane Fraser se convirtiera en la primera mujer en dirigir un banco de Wall Street: “acantilado de cristal” es el término utilizado para describir el fenómeno por el cual las mujeres tienen más probabilidades de alcanzar puestos de dirección durante períodos de crisis, cuando la probabilidad de fracaso es mayor.

El artífice de la independencia de su país que cayó víctima de un complot y tuvo un terrible final

Y Fraser parecía destinada a caerse de ese precipicio. Algunos empleados del Citi se quejaron porque consideraban que Fraser no era una banquera de verdad, sino una consultora que había trabajado una década en McKinsey, antes de unirse a al Citigroup en 2004. Para mediados de septiembre del año pasado, quienes habían comprado acciones del grupo en 2021, el primer día de Fraser en el cargo, se estaban atragantando con rendimientos anualizados negativos del -15%. Pero ahora parece estar produciéndose un cambio notable. El 13 de septiembre, Fraser anunció una reestructuración del banco, y un poco después comunicó que para fines de 2026 tenía planeado despedir a 20.000 empleados, de las cuales a unos 7000 ya les han mostrado la puerta de salida. Y los inversores parecen estar recuperando su fe en la empresa. Entre septiembre del año pasado y marzo de este año, el precio de las acciones del Citi aumentó más del 50%, lo que pone a Fraser en camino de ganarse un galardón mucho más esquivo que el de “la primera mujer en lograr algo”. De hecho, podría convertirse en la banquera que vio vuelta el Citigroup.

Para dimensionar el logro que eso supondría, basta con recordar la creación del banco, en 1998, cuando el Citi prometía ser “todo para todos, y en todas partes”, recuerda Ernesto Torres Cantú, que trabaja en el banco desde hace 22 años y actualmente dirige su área internacional de negocios. Esa era la ambición del banco bajo la dirección de Sandy Weill, una leyenda en Wall Street, tras haber comprado y fusionado instituciones financieras para crear un “supermercado financiero”. Para el año 2000, medido por su base de capital, Citi ya era el banco más grande del mundo.

Visto en retrospectiva, las falencias eran claras. La sincronía entre sus negocios nunca se materializó. En cambio, Citi se fue inflando. Los diversos niveles gerenciales fueron maquillando lo que pasaba: para mediados de la década de 2000, el banco tenía una montaña préstamos hipotecarios tóxicos. En la crisis financiera de 2008, Citi necesitó más dinero de rescate que cualquier otro banco norteamericano, y tuvo que despedir a 75.000 empleados, una cuarta parte de su plantel. El precio de sus acciones, que en 2007 superaba los 500 dólares por papel y había empujado la valuación de la empresa a unos 270.000 millones de dólares, para 2009 se había desplomado a menos de un dólar por acción. Después de la crisis financiera, los popes del Citi prometieron simplificar la empresa y vendieron activos, “pero todas las demás reestructuraciones que intentamos antes de la actual siempre buscaron preservar esa idea de estar en todos los negocios y en todos los mercados al mismo tiempo”, apunta Torres Cantú.

Fraser abandonó esa idea de una vez por todas. Su primer acto de gestión fue delinear sus planes para desprenderse de 13 bancos minoristas. Ya vendieron nueve y otros tres están en proceso de liquidación. Solo queda uno en Polonia, donde el proceso quedó estancado debido a la guerra en Ucrania.

Esos recortes allanaron el camino para la siguiente fase: la reestructuración. La maraña de líneas jerárquicas fue reemplazada por cinco unidades de negocios que reportan directamente a Fraser: mercados, que incluye manejo de deuda y negociación de acciones; banca de inversiones; servicios de gestión de tesorería y valores; gestión de patrimonios; y banca minorista y tarjetas de crédito dentro de Estados Unidos. Ahora el Citi detalla el capital asignado a cada uno de ellos y sus rendimientos, así como sus ingresos y ganancias.

La reorganización redujo drásticamente la burocracia del banco. Antes, “para cualquier cosa que querías hacer con un cliente, tenías que conseguir que te aprobara toda la cadena de banca corporativa, y de ahí pasabas a la aprobación de la gerencia geográfica, y después tenías que obtener autorización del departamento legal y del director general del banco regional”, recuerda Torres Cantú. El banco también eliminó miles de puestos de trabajo y empezó a ser más transparente sobre su rendimiento. “Queremos que los jefes de estas unidades de negocios compitan entre sí para alcanzar sus objetivos de rentabilidad”, afirma Mark Mason, director financiero de la empresa. “Ahora está todo a la luz”.

Lo que sí ha quedado claro es que el Citi tiene la joya de la corona: su división de servicios, que mueve una sexta parte del capital de la empresa y que durante el año pasado obtuvo un rendimiento del 20-25% sobre ese capital, salvo por el cuarto trimestre de 2023, que incluyó una reducción significativa de los costos operativos. El rendimiento de sus otros sectores de negocios sigue siendo pobre, o en el mejor de los casos, promedio.

Pero Fraser va por más y quiere una joya más grande para su corona. Como el Citigroup es un banco global, tiene ventaja con los clientes corporativos que operan transnacionalmente. Ahora el banco espera captar clientes más pequeños del mercado medio. A Fraser también le gustaría darle un giro a sus dos unidades más rezagadas – banca y gestión patrimonial– equipos para los que contrató sangre nueva: en septiembre se incorporó Andy Sieg, que dirigía la gestión patrimonial del Bank of America, y en estos meses se sumará Vis Raghavan, todavía director del negocio de banca de inversiones de JPMorgan Chase.

Y los inversores parecen estar encantados: desde septiembre, el precio de las acciones del Citi aumentó casi el doble que el de los papeles de otros grandes bancos norteamericanos. ¿Pero los cambios redundarán en buenas noticias? El Citi todavía está bajo la lupa de los organismos regulatorios. Los resultados de la empresa durante el primer trimestre, publicados el 12 de abril, fueron mediocres, y el precio de sus acciones cayó. Que ahora los inversores tengan acceso y puedan visualizar el mal rendimiento de las unidades de gestión patrimonial y banca inversora no implica que esos negocios vayan a mejorar. Y contratar gente talentosa cuesta muy caro: mientras la empresa despedía a miles de personas, Sieg embolsó 11 millones de dólares por sus primeros tres meses de trabajo.

Sin embargo, la sensación generalizada es que el Citi por fin está cambiando. Al reflexionar sobre la decisión de la empresa de abandonar sus negocios de banca minorista alrededor del mundo, Anand Selva, director de operaciones de la empresa, recuerda que hasta hace unos años “teníamos que competir con todos esos grandes bancos regionales y globales”. Pero a medida que fueron cambiando las regulaciones, muchos de esos bancos globales hicieron las valijas y se fueron, dejando solo como competidores a los bancos locales. “Cada cual decide en que sector de negocios quieres centrarte... y a partir de ahí construir y escalar”, apunta Selva. El Citi ya no será todo, ni para todos, ni en todas partes.

Traducción de Jaime Arrambide